Этапы общения с заказчиком.

Очень часто при внедрении или написании под заказ программного обеспечения крупным клиентам (долгоиграющие проекты) работа с ними включает в себя следующие этапы (по временной шкале).
1. Знакомство.
2. Привыкание друг к другу.
3. Любовь.
4. Рабочий процесс.
5. Заметное охлаждение отношений.
6. Любовь.

Очень хочется свести эти отношения к схеме
1. Знакомство.
2. Привыкание друг к другу.
3. Рабочий процесс.
но на практике еще никогда не получалось обойтись без сильных страстей.
(Долгоиграющие проекты, заинтересованные заказчики)

Как эти страсти рождаются?
П.1 и 2 можно опустить – эти этапы очевидны.
Этап 3. возникает, когда постановщики бизнес-процессов (а это, как правило, все же не выделенные люди, а реальные бизнес-персонажи) видят, что Вы наконец-то разобрались в тонкостях их работы и ушло легкое начальное раздражение от непонимания кажущихся им очевидных вещей. А если Вы, окинув свежим взглядом происходящее, предложите какое-то легкое усовершенствование процессов, какую-либо оптимизацию, основанную на предыдущем опыте – возникает эта та самая любовь. Вы вовлечены в их любимую сферу деятельности, Вам доверяют самое дорогое.
П. 4. – пропускаем.
П.5. самый неприятный, но почти неизбежный этап.
Проект идет уже долго, заказчик понял что объем его пожеланий сильно больше того объема, что прописан в задании и подкреплен договором. Он начинает сердиться на то, что Вы не хотите бесплатно выделять дополнительные ресурсы для удовлетворения его новых потребностей, а ссылаетесь на объем работ, прописанных в договоре. Ему обидно, что Вы не принимаете так же близко к сердцу его потребности, ревнует к наличию других клиентов, упрекает Вас в бесчувственности и пренебрежении им.
Это самый сложный этап. Очень важно сохранить хорошие отношения, в чем-то уступить и сделать что-то “бесплатно“ (на самом деле дополнительные пожелания лучше сразу заложить в бюджет, хотя изначально никто не верит, что они возникнут), но не идти бесконечно у заказчика на поводу, иначе у Вас не хватит никаких сил и ресурсов.
Как максимально безболезненно пройти этот этап – понимаешь только с опытом.
П.6. Пройдя все негативные стадии, проект почти готов, заказчик видит, как новое ПО помогает ему и упрощает его работу, все уже доведено до ума, заказчик снова готов носить Вас на руках.

Несмотря на накал страстей, зачастую выматывающий процесс общения, мы очень любим общаться с заказчиками. Это расширяет наши знания, прибавляет опыта, эмоционально подпитывает и приносит значительное удовлетворение на последнем этапе.
Увлеченный своей работой человек, иногда не понимает, как Вы можете (ему так кажется) быть таким сухим и равнодушным. Пусть он ошибся в постановке, да он был неправ, но если Вы не выделите людей чтобы они посидели неделю-другую по ночам в офисе его компании для исправления последствий неверно заданной постановки, произойдет что-то страшное – не случится отгрузка, задержится поставка и т.д. и т.п.
Вы в принципе готовы пойти навстречу, но заказчик обижается, что Вы делаете это не со всей душой, не бесплатно, не на порыве. “Я–то думал, что Вы искренне заинтересованы и вовлечены“ – разочарованно говорит он. (Хочется привести в пример врачей, вынужденных сохранять спокойствие в любых ситуациях – но, вероятно, пример неоправданно сильный)
Однажды, когда я с утра шел по офису очередного заказчика, на меня буквально накинулась начальница одного из отделов. “Сергей, я думала всю ночь, и мне кажется, что я нашла решение, а Вы.. Вы.. придумали какой-нибудь вариант?” – кричала она. Я не смог продемонстрировать столько же эмоций, и в итоге она была сильно разочарована и серьезно обижена на то, что я ночью не занимался ее делами.
С такими заказчиками следует быть предельно аккуратными.
Их плюсы – искренняя заинтересованность в результате.
Их минусы – непрерывные дополнения, улучшения и т.д. не укладывающиеся в бюджет и затягивающие проект.
Но все равно работать с такими людьми пусть и сложнее, но интереснее, чем с организациями, где целым отделам, целым подразделениям… ничего… ни от кого… не надо…
Им было приказано сверху (начальство, головная западная компания и т.д.) автоматизировать/внедрять/консультироваться – хорошо… давайте… внедряйте…проблемы одни от вас…
Деньги от подобных заказчиков вроде бы те же, но удовольствия от процесса работы никакого.

www.pointloyalty.ru

www.pointloyalty.com

Распределение рабочего времени.

Не помню где и у кого прочел, но мысль мне понравилась. Если человек получил повышение, то на свою прежнюю деятельность он должен выделять не более 5% рабочего времени.
Таким образом, если кто-либо став руководителем, по-прежнему любит программировать, стоять за прилавком или класть кирпичи, он не должен подавлять свои желания (это приносит удовлетворение, настроение и т.д. – т.е. в конечном итоге влияет на весь рабочий процесс). Но делать это следует осознано, понимая, что это всего лишь хобби в рабочее время, ну или может быть, поддержание квалификации в позиции, сопряженной с занимаемой в данный момент.

Usability.

Если продукт, который Вы предлагаете – специализированное программное обеспечение, Ваша первоочередная задача, донести информацию о Вашем продукте группе потенциальных потребителей.

Как происходит процесс знакомства? Когда у компании возникнет необходимость в ПО Вашей тематики, группе специалистов (маркетологам, айтишникам – и т.д. от специфики задач) поручается исследовать рынок, рассматривая разные варианты. Причем вероятность того, что после обзора рынка начнется реальный проект – ничтожно мала. Проект отложится, затянется, перенесется. Но очень может быть, что пользователь воспользуется вашим продуктом уже на новом месте работы.

Таким образом Ваша задача максимум – чтобы продукт запомнился пользователю, и после того как он поиграл с ним 5-15 минут (игнорируя, разумеется, все описания, документацию, подсказки и т.д.) пользователь вернулся к привычному чтению новостей в интернете с мыслью, что использование продукта не так уж и сложно. В таком случае есть шанс, что Ваше программное решение запомнится.

В целом статистика показывает, что даже при серьезном начале переговоров по приобретению/заказу сложных систем автоматизации, заключается примерно один контракт из семи. Так что если речь идет просто об исследовании рынка со стороны потенциальных заказчиков, не стоит рассчитывать на что-то большее, чем то, что Ваш продукт отложится в памяти. Это уже великолепный результат.

Все это налагает дополнительную нагрузку на разработку продукта. 50% трудозатрат приходится непосредственно на функционал, и еще 50% на ”usability”.

Причем зарекомендовавшие себя и не имеющие серьезных конкурентов системы, зачастую пренебрегают этими ”излишествами”, так как данными системами все равно будут пользоваться, и какой бы неудобный, интуитивно непонятный и т.д. будет графический интерфейс – жизнь заставит – пользователь освоит. Новые (или относительно новые) игроки на рынке не могут позволить себе такой роскоши, но с другой стороны, необходимость понравиться и запомниться, вынуждает их оттачивать пресловутую “usability”, что в конечном итоге на руку и им и потребителю.

Бонусы и лояльность.

Часто можно столкнуться с отповедями на тему ”Бонусы не создают лояльности”, ”Доверие за деньги не купишь” и т. д. Все правильно, только не понятно для кого эти заявления, так как никто не утверждает обратного:).
Бонусная программа – всего лишь один из зарекомендовавших себя инструментов, не более, но и не менее. Причем этот инструмент применяется компанией ”А” (у которой уже все прекрасно в плане сервиса и т.д. и т.п.) для того что бы своими интересными идеями и предложениями, компания смогла выделиться среди многочисленных оппонентов, компаний ”B”, “C”, ..”Z”, создающих острейшую конкуренцию компании ”A”. И у данных компаний тоже все должно быть более чем хорошо в плане сервиса и прочих первоочередных задач.
А когда говорят, например, ”бонусная программа лояльности” – часто просто имеют в виду именно бонусную систему, опуская излишние начальные и всем понятные детали о первоочередности сервиса, подходов, отношения и т.д. и т.п. Ну, хорошо, может быть просто неудачный, но устоявшийся термин.
Так что спорить, скорее всего, в данном случае не о чем.

Лояльность

Хочу привести несколько примеров как я стал абсолютно лояльным клиентом компаний без воздействия на меня специальными программами

1. Мебельный магазин.
При открытии нового офиса возникла необходимость закупить стандартный набор офисной мебели. С коллегой зашел в первый попавшийся магазин. После первой покупки – закупал мебель там еще 3 раза в разные офисы и дал 5-7 рекомендаций знакомым (двое воспользовались)
Как они добились моей лояльности? Необъяснимым обаянием менеджеров торгового зала.
Никаких особенных действий, никаких специальных улыбок, никаких бонусов и дисконтов. Просто безупречный сервис, (без заискиваний перед клиентом), 100%ная компетентность по всем вопросам и т.д.
Результат – я постоянный клиент (конечно же, офисную мебель закупаем все же не очень часто)  + устойчивые рекомендации знакомым.

2. Салон hi-fi техники.
Выбор дорогой аудио аппаратуры  – занятие, которое может затянуться на месяцы. Дело даже не в достаточно высокой цене, а в том, что подобная техника для многих потребителей – хобби, которому они отдают часть своей души. (На выбор, например, пылесоса, у меня уходит не более 7 минут.)
Как один из салонов смог добиться моей лояльности? Целым перечнем дополнительных услуг:
- Подготовка к моему визиту (подключение множества вариантов комплектов – а этот процесс не так прост).
- Предоставленная возможность взять домой под залог неограниченное количество техники для более вдумчивого прослушивания.
- И т.д.
Кроме того, искренняя любовь продавцов салона к технике и серьезные знания в данной сфере внушили искреннее уважение.
Результат – поиски, длившиеся уже несколько месяцев, были закончены, сомнения ушли, я стал их клиентом (набор hi-fi компонент + дополнительные аксессуары и т.д.) Кроме того – мои устойчивые рекомендации этого салона знакомым (в сфере hi-fi многие мои знакомые прислушиваются к моему мнению), часть их которых (3 человека) тоже стали клиентами именно этого магазина.
3. Магазин аудио CD
Продавец CD, через несколько недель моих регулярных посещений,  разобрался в моих музыкальных пристрастиях и стал советовать новое, откладывать диски, привозить что-то мне персонально.
Результат – средний чек моих покупок стал угнетать меня самого – я стал покупать в 2 – 2.5 раза больше.

Что сделали продавцы и владельцы этих 3х магазинов, что я с удовольствием вспоминаю банальный, по сути, процесс покупки? Осознавали ли они, что они борются за мою лояльность? Не уверен, но результатов они добились.

Выводы для себя: на мою клиентскую лояльность в наибольшей степени влияет профессионализм и доброжелательность персонала, а также индивидуальный подход. Как ни странно, но я всегда хожу за покупками в один и то же компьютерный салон (продавцы там всегда веселые и знают все и обо всем), а заправляюсь почти всегда на одной заправке – там наиболее улыбчивый персонал и мне даже кажется, что они мне рады:)
Сергей Иванов,
www.pointloyalty.ru

Стартапы и кризис.

Дружественная компания ”А” год назад занималась поисками инвесторов для своего стартапа. Было найдено несколько вариантов инвестирования, в среднем за 20% компании предлагалась некая сумма, условно – 1000 единиц, (т.е. вся компания оценивалась в 5000). По словам самих инвесторов через 2-2.5 года предполагалось продать компанию минимум за 10000 единиц (удвоив ее первоначальную оценочную стоимость) и получить за свои 20% – 2000 ед. Схема описана грубо, но, в общем, она стандартна.
Владельцам стартапа изначальная оценка компании на тот момент казалась заниженной в 2 – 2.5 раза, они не хотели отдавать 20% за эти деньги и своими силами решили продолжить развитие в течение еще одного года. За год количество клиентов утроилось, все показатели планово выросли. На прошлой неделе были проведены переговоры с теми же группами инвесторов. Они согласились, что компания выглядит в 2- 2.5 раза лучше, чем год назад, признали, что не будь кризиса – ее оценка выросла бы именно в 2.5 раза и с учетом давнего знакомства и уверенности в светлом будущем компании предложили все ту же 1000 единиц.
Выводы – инвестирование стартапов на данный момент либо не будет производиться вообще, либо с недооценкой в 2-3 раза. Возврат к прежним цифрам ожидается примерно через 1.5 года, когда ситуация еще не улучшится, но будет виден свет в конце тоннеля. Взгляд из Калифорнии.

PS Это не завуалированный рассказ о самих себе